Выстраивать эффективную систему обратной связи с населением. Обратная связь как условие эффективной коммуникации Что такое эффективная обратная связь
Гуманитарные технологии в управлении организацией включают в себя и такие средства воздействия, как коммуникации и обратная связь . В данном случае под коммуникацией понимается обмен информацией для обеспечения взаимопонимания между руководителями и сотрудниками. Выделяют шесть областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками, таких как:
· наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы в данной организации и получить определенное представление о новичке);
· ориентация (цель – ознакомление людей с работой и формирование у них уверенности в ее достоинствах, раскрытие общей философии данной организации);
· индивидуальная оценка (цель – сообщение подчиненному своей оценки его вклада в деятельность организации);
· личная безопасность (цель – предоставление работникам информации о степени их безопасности в трудовом процессе и мерах, принимаемых для ее обеспечения);
· дисциплина (цель – ознакомление работников с действующими в организации правилами и инструкциями с тем, чтобы они могли лучше к ним приспособиться);
· функционирование (цель – обеспечение сотрудников необходимой информацией об их служебной функции и роли в организации).
Следовательно, коммуникативные потоки пронизывают все жизненное пространство организации. Можно считать, что коммуникация является как бы основным энергетическим вкладом руководителя в жизнь организации. Поэтому очень важно, чтобы данная энергия использовалась как можно более эффективно. Речь идет преимущественно о вертикальных потоках деловой информации между работниками, находящимися на разных уровнях организационной иерархии. По данным К. Киллена, лишь 20–25% информации, исходящей от правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Мастеру удается получить примерно 30% неискаженной информации, начальнику цеха – не более 40%. Еще менее эффективны восходящие информационные потоки. Так, до руководителей крупной компании доходит не более 10% информации, адресуемой им рабочими.
Плохое информирование сотрудников в организации есть не что иное, как отсутствие внимания к ним руководителей. На языке социологов это означает, что не удовлетворяется одна из фундаментальных человеческих потребностей – в уважении, признании. У человека утрачивается чувство причастности к делам организации. Кроме того, плохое информирование людей порождает слухи, усиливающие у людей состояние неопределенности и тревоги. И, наконец, оно неизбежно ведет к падению трудовой дисциплины и морали, отражается на качестве конечного продукта. По данным исследователей, недостаточная информированность является одной из причин увольнения. И наоборот, систематическая информация работника на протяжении только одной смены может в ряде случаев повысить производительность его труда на 10–30%. Еще более эффективны внутриорганиза-ционные коммуникации применительно к непосредственно управленческой деятельности: принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата практически невозможны без информации и создания на этой основе обратной связи.
Каковы же причины плохой коммуникации в организации? Важнейшие из них представлены на рис. 11.1.
Рис. 11.1. Причины плохой коммуникации в организации
Недостаточное понимание необходимости коммуникации особенно часто демонстрируют представители высшего управленческого звена. Они часто не считают нужным информировать о положении дел в организации даже управляющих среднего и низшего звена (не говоря уже о рядовых работниках). Ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, руководители осведомленность о состоянии дел в организации ставят на последнее место. Подчиненные же считают этот фактор вторым-третьим по значимости.
Нередко к неверному восприятию информации и даже ее умышленному искажению приводят недоброжелательные отношения между работниками и возникающая в силу этого излишняя подозрительность.
На информационном обмене сказываются личностные качества работников, например предвзятость по отношению к мнению окружающих, что также приводит к неправильному восприятию и неадекватной оценке поступающей информации. Отрицательное влияние оказывают и всевозможные стереотипы, как и отсутствие интереса к сообщаемой информации (вследствие, например, ее однообразия, тривиальности и т.п.).
Неполнота воспринимаемой информации может быть связана прежде всего с тем, что отправитель опускает часть фактического материала, либо считая его уже всем известным, либо по недосмотру, либо прибегая к умышленному «придерживанию» части информации в целях манипуляции людьми.
Иногда плохая коммуникация является результатом того, что отправитель не обращает внимания на форму, достоверность и конкретность информации, особенности ее получателя и т.п.
Значительно снижается эффект внутриорганизационных коммуникаций из-за несовершенства нашей памяти. Установлено, что рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители – 60%. Поэтому необходимо повторение сообщений, занесение их в память компьютера, просто в блокнот и т.д.
Обратная связь особенно важна для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, а следовательно, и для эффективного управления организацией. Руководитель не может успешно решать задачи организации без информации о действиях отдельных ее звеньев. Подобную информацию руководитель получает от исполнителей, затем на ее основе оценивает их действия, применяет стимулы и т. п. Обратная связь может осуществляться в различных формах, а не только в вербальной. Это может быть и улыбка, и пожатие руки, и интонация, выражение глаз и т.д.
Эффективная обратная связь в организации характеризуется параметрами, представленными на рис. 11.2. Необходимые условия ее установления – доверие и открытость в отношениях между членами организации, снижение организационной дистанции (статусных различий) и несовместимости работников, а также выбор нужного способа осуществления обратной связи (рис. 11.3).
 |
|||
 |
|||
Рис. 11.2. Основные характеристики эффективной обратной связи
 |
Рис. 11.3. Наиболее типичные способы осуществления обратной связи
Итак, руководитель эффективно функционирующей организации должен ставить и решать следующие задачи:
· создание обстановки, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;
· улучшение внутрифирменной коммуникации;
· выявление проблемных областей и направление усилий на разрешение проблем;
· оперативное обновление информации и актуализация базы данных по труду и другим вопросам;
· оценка эффективности и действенности организационной политики;
· способствование созданию атмосферы кооперации и сотрудничества.
это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь
является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь
и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.
Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь
служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что
было сделано хорошо, почему
это было хорошо и к каким
положительным результатам
привели действия сотрудника.
Позитивная обратная связь
является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию - она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.
Негативная обратная связь
служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что
было предпринято неверно, каковы альтернативы
поведения в данной ситуации и почему их результат
мог бы быть лучше
, чем в итоге предпринятых действий.
Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.
Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи
Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная
– описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная
– относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная
– предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями
– указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая
– нацелена на помощь в развитии.
Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:
1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).
2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.
3. Выражайте свои чувства - говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.
4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.
5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.
♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?
Принципы подачи негативной обратной связи
Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:
1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.
2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).
3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.
4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).
5. Персонифицируйте свои высказывания - скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал...» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».
6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.
7. Будьте кратким - сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.
8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.
9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.
10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы
11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».
12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.
13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.
14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.
Последние отзывы (0)
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.
“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.
“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.
Ценность обратной связи
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:
- выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
- понять причины нежелательного поведения сотрудника;
- скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
- нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.
Семь правил качественной обратной связи
Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы сработало”? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
- Говорите о конкретном событии . “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”. Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”? Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
- Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником . Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
- Используйте подтверждённые конкретные факты . “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
- Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. “Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
- Обсуждайте события и действия. Не личность . Приклеить человеку ярлык - минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?” Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании?”
- Говорите о том, что можно изменить . Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
- Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз . Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро удалось успокоить клиента - поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.
Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.
Введение
1.
Обратная связь, ее характеристика и значение для организации
2. Значение обратной
связи в деятельности руководителя
Заключение
Список литературы
Введение
Каждая сильная компания является отражением сильного
профессионального руководства сверху.
Но двигателем руководства наверху является умение
прислушиваться к тому, что происходит на низших уровнях. Любой лидер, не
прислушивающийся к голосам снизу, перестанет быть им через очень короткое
время. Потому что меняется отношение, образ мышления людей, лояльность.
Обратная связь представляет собой процесс, посредством
которого одно лицо передает свои представления или ощущения относительно
поведения другого лица. Большинство людей предоставляют и получают обратную
связь ежедневно, ежечасно, сами того не осознавая.
Процесс предоставления или получения обратной связи является
одним из наиболее важных путей освоения нового поведения и оценки нашего
влияния на других. Именно с помощью обратной связи мы учимся видеть себя
глазами других и держать верный курс. Конечно же, способы предоставления людьми
обратной связи могут сильно зависеть от их ценностей, их представлений о самих
себе, их отношениях с другими и о других людях вообще.
В бизнесе, обратная связь - это обмен мнениями и наблюдениями
о процессе работы. Цель - достигнуть поставленной задачи, усиливая или изменяя
линию поведения. При необходимости вы можете использовать обратную связь для
краткосрочных и долгосрочных целей.
Актуальность работы состоит в том, что эффективная обратная
связь может исправить следующие аспекты работы: отношения - насколько хорошо происходит
взаимодействие с другими людьми; процесс работы - насколько хорошо она
выполняется; а также результаты - измерение успеха.
Эффективная обратная связь помогает направить деятельность по
более эффективному пути, усилить линию поведения, которая работает наиболее
эффективно.
Цель роботы – изучить
теоретические основы обратной связи,
охарактеризовать способы обеспечения эффективности обратной связи в
компании.
Поставленная цель
реализуется через следующие задачи:
- изучить обратную связь
и ее характеристики;
- уточнить значение
обратной связи в деятельности руководителя, с учётом её значимых характеристик;
- изучить обеспечение эффективных обратных связей в
компании
Объект исследования –
обратная связь. Предмет исследования – показатели эффективности обратной связи.
Методы исследования проблемы данной работы -
теоретический анализ литературы, где освещается современное виденье исследуемой
проблемы; анализ опыта ученых, работавших в данной области науки.
1. Обратная связь, ее характеристика
и значение для организации
Обратная
связь - это воздействие результатов функционирования какой-либо системы
(объекта) на характер (модуляцию или стабилизацию) этого функционирования.
Так же
существуют и другие определения обратной связи. Обратная связь - обратное воздействие результатов
управления системой на процесс этого управления, использование в управлении информации, поступаемой
от управляемого объекта о результатах управления.
Если влияние
обратной связи усиливает результат функционирования, то такая обратная связь
называется положительной. Положительная обратная связь обычно приводит к
неустойчивой работе системы, отрицательная - стабилизирует функционирование
системы, делает ее работу устойчивой. Если продажи вашего товара растут, то это
положительная обратная связь, снижаются - отрицательная.
Особую роль в управлении играет обратная
отрицательная связь, именно отрицательная связь порождает конкурентную борьбу,
создает движение, развитие, прогресс. С помощью обратной связи поддерживается
целевая функция.
Все простейшие структурные схемы управления содержат канал
обратной связи, по которому в управляющий
орган поступает осведомительная информация о фактическом состоянии управляемого
объекта.
Цепь системы управления, начинающаяся на
выходе объекта и заканчивающаяся на его входе, обеспечивает
осуществление так
называемой обратной связи. Обратная связь может реализоваться
в виде непосредственной связи между выходом и входом
всей системы (глобальная обратная связь) или любой части системы (локальная обратная
связь).
Различие между прямой и обратной связями заключается в
том, что прямая связь в системах управления обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода
одного элемента на вход другого элемента, а обратная
связь - с выхода
некоторого элемента на вход того же
элемента.
В механизме
управления фундаментальная роль принадлежит принципу обратной связи: там, где этот принцип нарушается или
вообще отсутствует, там отсутствуют или искажаются результаты управления.
В общей форме
данный принцип гласит: в любом взаимодействии источник (субъект информации и
управления) и приемник (объект информации и управления) неизбежно меняются
местами. Следовательно, и в процессе социального управления происходит обратное
влияние объекта управления на его субъект.
Далее,
принцип обратной связи предполагает в качестве необходимого момента обмен
информацией. Значит, управление - это информационный процесс с обратной связью.
В принципе обратной связи осуществляется информационное воздействие объекта
управления на его субъект.
В обществе
этот принцип действует непрерывно, поскольку ответные действия управляемой
системы влияют на динамику управленческих актов управляющей системы, постоянно
учитывающей вновь поступающую информацию.
При этом
важно помнить о том, что здесь субъект и объект управления на какое-то время
как бы меняются ролями. Таким образом, субъект и объект управления выполняют
двойную - субъектно-объектную функцию.
Управление - это основанное на принципе обратной связи целенаправленное
или стихийное воздействие на элементы общества как целостной системы для ее
оптимально организованного функционирования и развития.
Управление связано не с
любым информационным процессом, а лишь со специфической обратной связью между
двумя подсистемами единой системы управления. Система управления включает в
себя управляющую и управляемую подсистемы. Между ними происходит непрерывный
обмен информацией, осуществляемый, как правило, по двум каналам обратной связи.
Наличие двух каналов
обратной связи (отрицательной и положительной) между управляемой и управляющей
системами является общим случаем. Так как способность управления и свойство
управляемости у соответствующих материальных образований становится
действительностью при их сопряжении и особого рода взаимодействии, имеется
основание говорить о диалектическом единстве управляющего и управляемого как
подсистем некоторой целостной функционирующей самоуправляемой системы, и о ее
функционировании - как о процессе самоуправления.
Универсальность
управления по принципу обратной связи является следствием неопределенности в
поведении как самой управляемой системы, так и внешней среды, с которой данная система
взаимодействует.
Каждый из двух каналов
обратной связи играет свою специфическую роль в процессе управления. Поскольку
будущее управляемой системы никогда не может быть представлено с абсолютной
точностью возникает потребность в информации о действительной реакции системы
на управляющее воздействие.
Только благодаря такой
информации можно осуществлять целенаправленное воздействие и тем самым
осуществлять управление. При этом приходится учитывать не только данное
состояние, но и вероятность перехода системы в любое из возможных состояний.
Можно выделить следующие
основные функции обратной связи:
- синтезирование внешних
и внутренних возмущений, стремящихся вывести систему из состояния устойчивого
равновесия, сведение этих возмущений к отклонениям одной или нескольких
управляемых величин;
- компенсация возмущений
и поддержание состояния устойчивого динамического равновесия системы;
- представление
информации, необходимой для выработки управляющих воздействий на объект
управления.
Обратная связь повышает
эффективность обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией
по сравнению с односторонним протекает медленнее, но эффективнее снимает
напряжения, более точен и повышает уверенность в правильной интерпретации
сообщений.
Эффективная обратная
связь должна обладать рядом характеристик.
1. Направленность. Цель
эффективной обратной связи - улучшение качества работы каждого отдельного
работника, повышение его ценности. Она не должна унижать чувство собственного
достоинства или затрагивать репутацию человека.
2. Конкретность,
конструктивность. Эффективная обратная связь должна обеспечить получателей
конкретной информацией о состоянии дел, благодаря которой они могут понять, как
исправить сложившуюся ситуацию.
3.Описательный характер.
Эффективная обратная связь должна не оценивать деятельность работника, а
объективно описывать, что он реально сделал.
4. Полезность.
Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую работник может
использовать для улучшения качества своего труда.
5. Своевременность. Чем
скорее осуществляется обратная связь, тем лучше для дела.
6. Желание и готовность
работников к восприятию обратной связи. Если работникам навязывают обратную
связь, она оказывается значительно менее эффективной.
7. Ясность, четкость
выражения, понятность получателю. Получатель обратной связи должен ясно ее
понимать, например, при визуальном контакте отправитель может следить за
выражением лица получателя.
8. Надежность и достоверность характеризуют, насколько получатель
доверяет полученной по обратной
связи информации и насколько верно она отражает реальное состояние дел.
Искажение при передаче может повлечь за собой как неверную реакцию
руководителя, так и последующие неверные изменения в действиях подчиненного.
Обратные связи представляют особую ценность для определения качества управления. Именно от объекта
поступает информация о правильном понимании и выполнении «команд» или данные,
свидетельствующие о сбоях или недостатках в системе управления.
Бывает, что управляемый объект не только неверно понимает «команды»
(например, из-за недостаточной квалификации кадров, из-за сбоев в связи), но
искажает обратные связи, посылает управляющему субъекту ложную информацию (чаще
всего это связано с сокрытием недостатков в работе).
Недостатки могут скрываться длительное время и при усложнении обстановки
привести к кризису управления,
а то и к краху, сопровождающемуся ликвидацией учреждений, массовым увольнением
должностных лиц, привлечением их к ответственности, в том числе уголовной.
Поэтому важное значение имеет
постоянный контроль управляющего субъекта за
объективностью и точностью данных в процессе обратной связи. При обнаружении
искажения обратных связей, их содержания должны применяться соответствующие
меры.
Таким образом, обратная
связь играет важную роль при реализации задач
управления, и поэтому изучению ее роли и влияния на процессы
управления уделяется большое внимание. Обратную связь считают
одним из важнейших понятий теории управления. Именно главные и местные обратные связи в своей
совокупности и составляют первооснову такого важнейшего свойства поведения
сложных динамических систем, как саморегулирование.
2. Значение обратной связи в деятельности руководителя
Не имея достаточной информации о происходящем в организации (или
более локальном подразделении), о действиях отдельных её членов, руководитель
вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи.
Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого
руководитель передает свои представления или ощущения относительно поведения
сотрудника. Составляющая часть этого процесса - обмен мнениями и наблюдениями о
ходе работы, а также информация, которую работник получает о результатах своей
деятельности.
Эффективная
обратная связь помогает оптимизировать несколько аспектов работы внутри
компании. Это могут быть отношения - насколько эффективно сотрудники
взаимодействуют с другими людьми и между собой; сам процесс работы - насколько
хорошо она выполняется, а также результаты - практическое измерение успешности.
Положительные
результаты, которые дает использование руководителями обратной связи в работе с
подчиненными, очевидны.
Во-первых,
улучшаются взаимоотношения с сотрудниками.
Во-вторых,
необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя
собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже
задумываться о результатах его работы.
В-третьих,
очень часто руководители компаний и подразделений накапливают критические
замечания к работе подчиненных в ожидании аттестации.
Немедленная
обратная связь помогает скорректировать деятельность сотрудника, усилить
требуемую линию его поведения, избежать неправильного понимания им поставленных
задач.
Обратная
связь важна и для подчиненных.
Во-первых, сотрудники
(в особенности новые) с помощью ее получают информацию о том, какие действия
способствовали достижению приемлемого уровня исполнения работы, изучают
тонкости корпоративных стандартов и обучаются.
Во-вторых,
процедура обратной связи включает в себя и дальнейшее планирование того, как
достичь максимального уровня реализации поставленных задач. В этом ключе
обратная связь выстраивает ориентиры для развития сотрудника.
В-третьих, в
силу своей социальной обусловленности человеческая индивидуальность должна
рассматриваться не изолированно, а в ее связи с другими людьми. Сотрудник может
часами погружаться в самоанализ, но при этом не продвинуться вперед в попытках
оценить свои поведенческие компетенции. Стремление увидеть отражение своего
поведения в глазах других людей, посмотреть на себя со стороны принесет куда
больше практической пользы.
Кроме того,
обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток
информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения
и недовольства. Каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы,
которая показывает не только слабые или сильные стороны исполнения, но и,
прежде всего, значимость его работы для компании.
Существует
ряд характеристик эффективной обратной связи в организационном взаимодействии.
Вот основные из них:
- эффективная
обратная связь направлена на улучшение действий членов организации;
- эффективная
обратная связь конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для
него идеи;
- эффективная
обратная связь обнаруживает тенденцию к специфичности, довольно точно
устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их
устранения;
- эффективная
обратная связь носит незамедлительный характер;
- эффективная
обратная связь основывается не столько на оценке сделанного (хорошо или плохо),
сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано;
- эффективная
обратная связь полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет
ему способы улучшения работы;
- эффективная
обратная связь характеризуется своевременностью поступления к работнику, давая
ему возможность внести улучшения в свои действия;
- для того
чтобы обратная связь была эффективной, члены организации должны проявлять
желание и готовность принять ее;
- эффективная
обратная связь должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной
получателю;
- эффективная
обратная связь должна быть надежной.
Таким
образом, в любом случае устойчивая обратная связь – необходимое условие результативного
управления организацией. Эффективная обратная связь помогает
оптимизировать работу внутри компании.
Заключение
Важную роль в управлении
имеет обратная связь. Обратная связь – сигнализирует о достигнутых результатах
(посредством передаваемой информации) с целью изменения идущего процесса через
корректировку управляющего воздействия.
Обратные связи являются
сложной системой причинной зависимости и заключаются в том, что результат
предыдущего действия влияет на последующее течение процесса; причина испытывает
на себе обратное влияние следствия.
Если обратная связь
усиливает результат первоначального воздействия причины, то она называется
положительной, если ослабляет – отрицательной. Положительные обратные связи
выводят систему из состояния устойчивости, отрицательные – способствуют его
сохранению.
Обратная связь - обратное
воздействие результатов управления системой на процесс этого управления.
Обратная связь играет
важную роль при реализации задач управления, и поэтому изучению
ее роли и влияния на процессы управления уделяется большое
внимание. Обратную связь считают одним из важнейших понятий теории управления. Именно главные и местные обратные
связи в своей совокупности и составляют первооснову такого важнейшего свойства
поведения сложных динамических систем, как саморегулирование.
Эффективная обратная
связь должна:
- быть своевременной, т.е. не задерживаться от
момента получения оригинального послания;
- содержать перефразированное оригинальное
послание;
- включать
уточняющие вопросы;
- не давать оценок
оригинальному посланию.
В любом
случае устойчивая обратная связь – необходимое условие результативного
управления организацией.
Список литературы
Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. / В.Г. Афанасьев. - М.: 2007. – 310 с. Булыгин Ю. Е., Основы теории организации социального управления: Учеб. Пособие. / Ю. Е. Булыгин. – М.: 2010. – 420 с.Бурганова Л. А. Теория управления: Учебное пособие. / Л.А. Бурганова. – М.: ИНФРА, 2010. – 310 с.Глущенко Е. В. Теория управления: Учебный Курс. / Е.В. Глущенко – М.: Вестник, 2009. – 280 с.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. / В. И. Кнорринг – М.: 2009. – 460 с.Красовский Ю. Д. Организационное поведение. / Ю. Д. Красовский. – М.: 2009. – 380 с.Пикулькин А. В. Система государственного управления: Учебник для вузов. / А. В. Пикулькин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 315 с. Потеряхин А. Л. , Психология управления, Киев, 1999 г.Прокофьева Ж.В. Менеджмент. / Ж.В. Прокофьева. - М.: Знание, 2011. – 510 с. Румянцева З. К. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. / З. К. Румянцева – М.: ИНФРА, 2010. – 290 с. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. / В.Н. Федосеев. – М.: 2008. – 260 с. Франчук В. И. Общая теория управления. / В. И. Франчук – М.: 2009. – 180 с.Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. / В. Г. Шипунов - М.: 2009. – 290 с.Федин М. Концепция предоставления обратной связи в компании / http://www.iteam.ru/publications/human/section_44/article_1845/ Федин М. Концепция предоставления обратной связи в компании / http://www.iteam.ru/publications/human/section_44/article_1845/
Пикулькин А. В. Система государственного управления: Учебник для вузов. / А. В. Пикулькин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – с. 88.
Шипунов В. Г. Основы управленческой
деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на
предприятии. / В.Г. Шипунов - М.: 2009. – с. 82
Афанасьев В.Г. Человек в управлении
обществом. / В.Г. Афанасьев. - М.: 2007.
– с. 111
Булыгин Ю. Е., Основы теории организации социального
управления: Учеб. Пособие. / Ю. Е. Булыгин. – М.: 2010. – с. 120.
Глущенко Е. В. Теория управления: Учебный Курс. / Е.В. Глущенко – М.: Вестник, 2009. – с. 112.
Жалобы, обращения и предложения граждан должны лежать в основе общегородских приоритетов, муниципальных целевых программ и расходной части бюджета
Дальновидность любой власти, функционирующей на федеральном, региональном или местном уровне, состоит в том, чтобы при реализации больших или крупных проектов учитывать просьбы, пожелания и интересы жителей конкретной территории. Ведь лишь в том случае, когда любые властные проекты соотносятся с интересами людей, конкретных социальных групп, разрабатываются с учетом инициатив граждан, проживающих на данной территории, весомость и успешность реализации этих проектов оказывается весьма высокой. Когда население не только сопричастно таким проектам, но и участвует в выработке значимых приоритетов, возникает доверие и поддержка власти со стороны людей.
Работа местного самоуправления должна проводиться слаженно и системно
Для Воронежской городской Думы, для всего ее депутатского корпуса последние месяцы являются временем обновления. Время не очень благоприятных информационных поводов о деятельности депутатов прошло. Время приниматься за серьезную, системную и обстоятельную работу. Общегородские приоритеты, целевые программы должны основываться на предложениях горожан, которые интегрируются в результате системы эффективной обратной связи.
В последние годы в городе Воронеже заработала целая сеть общественных приемных: Президента РФ, председателя правительства, губернатора Воронежской области. Стоит признать, что во многом это реакция федеральных и региональных властей на то, что система городского управления не всегда на высоте и порой не дорабатывает по своей линии. Вместе с тем, по большому счету, основную часть жалоб и обращений граждан, принятие решений по имеющимся проблемам должны взять на себя городские власти.
Это представляется логичным, поскольку именно местное самоуправление ближе к населению, оно должно глубже и лучше понимать имеющиеся трудности и оперативно реагировать на сигналы, исходящие от граждан. Кроме того, растущее доверие к муниципальному уровню власти, исполнительной и представительной, начинается тогда, когда люди видят, что городские чиновники и депутаты не чураются черновой работы и активно берутся за решение имеющихся проблем.
Самое важное, чтобы «в режиме онлайн» человек видел, что эти вопросы не откладываются на потом, а решаются в интересах жителей города и в интересах конкретных социальных групп. Такой механизм реализации эффективной системы обратной связи с населением города сейчас весьма востребован.
Полезность любой власти, любого уровня власти заключается в том, что она может взять самую острую для людей проблему и решить ее. Сегодня, на наш взгляд, в городе Воронеже такой проблемой является очередь в детские сады. Важно отметить, что по состоянию на 1 января 2013 года очередь в детские сады Воронежа составляет 2371 ребенок в возрасте от трех до семи лет. И это много. Но городские власти не остались наедине с этим трудным вопросом. Губернатор Алексей Гордеев поручил председателю городской Думы Владимиру Ходыреву выработать механизмы решения этого социально значимого вопроса. Направлением решения проблемы, признанным главой области, является строительство новых детских садов. Кстати, первоначально на предложение помочь в этом откликнулись 8 строительных организаций, которые выразили готовность построить 10 детских садов, сейчас уже 13 застройщиков, и они готовы построить 15 детских садов.
Работа организуется по следующей схеме: сначала застройщик строит детский сад за свой счет, затем сдает его муниципалитету, и муниципалитет в течение пяти лет выкупает этот детский сад. Общая сумма инвестиций с учетом платежей по ставке рефинансирования для использования средств застройщиков по 10 детским садам (первоначально расчеты привязывались к ним) составила 2 млрд 560 млн рублей. Если подключатся новые организации и построят 5 детских садов, дополнительные инвестиции составят 870 млн рублей. Если эта программа будет принята, то к 2014-2015 году вопрос с дефицитом мест в детские сады будет решен. Очередь перестанет быть катастрофической и станет просто текущей, планируемой.
Детские сады будут строиться в Северном районе, в землях ВГАУ, ул. Шишкова (это быстро развивающиеся земли, которые сейчас нуждаются в детских садах), в Шилово, где сейчас практически нет инфраструктуры, на ул. Ростовской на Левом берегу, в Подгорном - то есть, в микрорайонах, которые действительно нуждаются в дошкольных образовательных учреждениях.
Городской парламент реализует курс на повышение информационной открытости
Одним из важнейших аспектов работы городского парламента является обеспечение открытости его деятельности. Поскольку депутаты избираются в Воронежскую городскую Думу по двухмандатным избирательным округам, по мажоритарной системе, а не по партийным спискам, парламентарии стараются строить свою работу с жителями таким образом, чтобы избиратели могли с любой проблемой обратиться в их общественные приемные, расположенные в непосредственной близости, на территории округа, а не ехать для этого, порой за 10 километров, в центр. Помимо этого, депутаты Воронежской городской Думы ведут прием граждан в районных управах. Парламентарии – члены фракции «Единая Россия» регулярно работают с обращениями жителей в общественной приемной председателя партии.
Кроме того, в апреле откроет свои двери общественная приемная председателя Воронежской городской Думы, расположенная на ул. Платонова, 18.
Обращения жителей Воронежа в городскую Думу могут быть поданы ими в письменном виде, присланы по электронной почте либо принесены лично. За 2012 год в адрес Воронежской городской Думы от граждан поступило 529 обращений. Анализируя их тематику, можно сделать вывод, что наиболее проблемными являются вопросы, связанные с социальной сферой, благоустройством и проблемами ЖКХ.
Стоит отметить, что в ходе реорганизации аппарата Воронежской городской Думы создано специальное подразделение, которое будет заниматься мониторингом обращений граждан. Это позволит скорректировать проекты правовых актов городского парламента, внести изменения в долгосрочные муниципальные целевые программы с учетом вопросов, которые избиратели наиболее часто затрагивают в своих обращениях.
Важная составляющая диалога с избирателями – публичные слушания
По наиболее значимым для города Воронежа вопросам проводятся публичные слушания, в которых может принять участие любой житель города. В рамках слушаний на обсуждение выносятся вопросы, связанные с принятием или внесением изменений в Устав городского округа, проект бюджета городского округа и отчет о его исполнении, проекты планов и программ развития городского округа, проекты правил землепользования и застройки, другие важные вопросы.
На последних публичных слушаниях были рассмотрены главным образом изменения и дополнения в Устав городского округа, включающие в себя процедуру выборов мэра Воронежа и перенос даты празднования Дня города. В мероприятии, наряду с депутатами, приняли участие чиновники администрации города, представители партий, организаций и объединений, неравнодушные воронежцы – всего более 50 человек.
В первую очередь на обсуждение общественности был представлен вопрос об изменении процедуры выборов главы городского округа на двухтуровую. Предложенный проект предполагает, что избранным на должность главы городского округа будет считаться кандидат, набравший более 50% голосов избирателей. Если кандидатов на должность главы окажется более двух и ни один из них не наберет более 50%, то состоится повторное голосование по двум кандидатам, получившим наибольшее число голосов избирателей.
